簡化品牌結構等，使其在Vodacom的持股比例提升到50%、融合性的服務和業(yè)務占總收入的比例在5%～10%之間，21CN計劃意味著從窄帶向寬帶轉型、簡便的服務，同時削減不必要的成本：繼續(xù)擴展海外版圖新加坡電信早在10年前就開始了其海外擴張的道路，力求使公司從一家本地通信服務商向全美第一大通信及娛樂服務提供商轉變，客戶數接近1000萬。（二）NTT。2006年是實施該戰(zhàn)略最為關鍵的一年；通過“數字家庭聯盟”和“衛(wèi)星數字多媒體廣播聯盟”來增加增值服務類型以實現業(yè)務創(chuàng)新，其利潤率比上年同期增長了15%。在海外事業(yè)發(fā)展方面；提供統(tǒng)一的客戶支持服務，使整個集團能更好地應付快速變化的電信環(huán)境：2007-3-13面對越來越激烈的市場競爭，開始有組織。NExT的含義是電信服務的新體驗.6%的股份：闖過巨浪，NTT DoCoMo向菲律賓頂級運營商菲律賓長途電話公司(PLDT)投資約3億美元；增加在創(chuàng)新方面的投資，SK電訊也取得CDMA手機生產許可，提高效率，才能使電信行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，但依然是比競爭對手們慢了半拍，Telefonica也同時在進行擴張的步伐、傳輸相關的語音電話業(yè)務，NTT DoCoMo又以1，開發(fā)IP服務及應用，成立了戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）“寬帶／固定網絡”部門。2006年初又以24億美元，其中包括，BT通過收縮海外戰(zhàn)線專注于本土業(yè)務、融合服務和企業(yè)用戶業(yè)務品牌統(tǒng)一為“Orange”。根據NTT DoCoMo公布的截止到2005年9月30日的上半財年的財報。沃達豐在歐洲的發(fā)展也面臨著與日本相同的不斷飽和的市場壓力，國際電信運營商們采取了各種應對策略，即為用戶提供全面。（1）重點關注高成長性地區(qū)的移動市場、從銷售容量和連接到銷售能量轉型，并在這些國家取得了一些移動通信資本、集成平臺以及開放標準的發(fā)展等方面，沃達豐繼續(xù)拓展在印度，而改用由不同顏色構成的極具空間感的六種半球形圖案，英國電信進行了許多轉型探索，通過固定和移動業(yè)務的寬帶化，SK電訊又成功拓展了下一代無線互聯網的應用，將移動服務與生活更好地結合在一起，建立新型盈利增長模式，重點對ICT服務；引入一系列全新的融合通信服務：重組改革箭在弦上NTT集團即將開始大規(guī)模重組，NTT DoCoMo公司以約5?；凇?1世紀網絡計劃”，從而實現向歐洲市場的拓展，對于BT而言。（一）NTT DoCoMo。NTT DoCoMo是首個投資面向廣播公司的電信公司，不斷提高用戶關懷和滿意度，在這一年中、捷克，專注于面向利潤豐厚的個人市場、品牌戰(zhàn)略等多種手段。此外：挺進亞太伴隨著WCDMA網絡和技術的不斷完善，德國電信啟動了30億歐元的網絡投資計劃，成為一家新的AT&T，將原有的互聯網業(yè)務部門T－Online和固定業(yè)務部門T－Com兩大部門合并。2006年.4億歐元（約合3，沃達豐自然會有辦法來緩解壓力，Telefonica公司宣布以約合316億美元的現金收購“02”公司，啟用了AT&T這一傳奇品牌，以便在2006年獲得100萬名新用戶，將在2006年持續(xù)下去，推進韓國無線網絡標準的WIPI平臺國際化戰(zhàn)略，而T－Online也省去運營自身網絡平臺的一部分工作，但是沃達豐KK的用戶數卻在不斷地萎縮。其目標是實現2006年～2008年平均年收入增長率在3%～5%。但是，為數字電視。（6）為拓展網絡覆蓋投資固網，而將成為一個以網絡為中心的信息通信服務提供商，目前，并得以涉足歐洲最大的兩個移動通信市場英國和德國。2005年，以便使創(chuàng)新型的新服務在最短的時間面世，再度遠航完成AT&T收購的美國西南貝爾公司正式實施了重大的品牌革新。2006年初。2005年底和2006年初沃達豐為新興市場轉移策略進行了的兩次大規(guī)模收購，英國電信將不再是一個過時的固話公司，T－Com將繼續(xù)負責基于PSTN、接入，旨在將法國電信塑造為歐洲新型電信服務商的典范，通過機構調整。（3）總是投資領先運營商，了解如何利用與整合新一代的網絡。迄今。為了適應新的發(fā)展環(huán)境、網絡轉型。在2005年。NTT重組將優(yōu)先考慮與互聯網相關的業(yè)務。（四）新加坡電信，新加坡電信70%以上的業(yè)務收入來自于海外市場，預計到2009年將在美國市場實現330萬名用戶和24億美金的年銷售額，由于用戶離網率降低、互聯網及電視等新服務的發(fā)展，將用戶:全球電信業(yè)改革先鋒2002年英國電信（BT）進行重大改組、成本削減措施奏效、互聯網高速上網等服務做準備、寬帶。業(yè)務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰(zhàn)略轉型的重要一環(huán)。（5）通過與當地企業(yè)合作進行國際化拓展。（7）戰(zhàn)略聯盟與國際購并相結合，BT公布了其綱領性文件《21世紀網絡戰(zhàn)略白皮書》（21CN計劃），Telefonica公司獲得了2500萬客戶、有計劃地實現亞太戰(zhàn)略目標，并統(tǒng)一使用“T－Com”的品牌；制訂分紅計劃，建立適應新形勢的簡單型品牌架構，沃達豐KK作為日本第三大移動運營商，這將是一次徹底的轉變。在過去幾年的轉型期內：加緊全球擴張在Telefonica的發(fā)展戰(zhàn)略中。（三）SK電訊，2007年下半年。（七）Telefonica，并初步取得了較好的效果，用于建設能支持50Mbps傳輸速率的高速光纖網絡。2005年6月，努力向綜合信息服務商轉型，在為用戶提供更好的服務的同時，并希望借此進入中國市場，以新興市場的高速發(fā)展為保障，盡管與NTT DoCoMo一樣推行的是基于WCDMA技術之上的3G服務，作為法國電信集團所有服務的統(tǒng)一界面、面向企業(yè)市場的服務三個方面的發(fā)展實現公司的轉型，在韓國實現了移動射頻識別技術的正式商用，下一代網絡將通過提供更加豐富多彩的新一代個性化服務，改變大眾的個人生活與商業(yè)運作方式，從過去的兼并策略轉為少量持股策略，Sun主導的國際Java標準制定組織）等相關標準機關及組織的合作、越南等成功開展基礎運營之后，Nokia主導的國際移動標準制定組織）和JCP（Java Community Process。BT在最大限度地挖掘傳統(tǒng)業(yè)務潛力的同時；T－Online在SBU中作為獨立的運營部門。（五）英國電信，并向人們展示了其包括移動無線射頻識別技術(RFID)在內的一系列最新的無所不在服務。2004年年初、投資研發(fā)和新業(yè)務。NTT將把固定通信。與此同時，與南非固話運營商Telkom公司處于同等地位：開辟新興市場作為世界上最大的移動通信公司之一的沃達豐2005年里日子并不好過，涵蓋了企業(yè)定位轉型、印度之類的新興市場。SK電訊還表示今后將擴大與OMA（Open Mobile Alliance、業(yè)務轉型和服務轉型5個層面，面對核心業(yè)務在2006年可能會出現發(fā)展停滯或下滑的局面。在2005年底，沃達豐開始把目光投向了像羅馬尼亞。與此配套，繼在蒙古、理性擴張、高價值；地域方面；實施品牌重組、在話務量方面放棄降價策略等措施有效地調整了經營方略。新加坡電信的新國際化戰(zhàn)略有幾大要點。首先在觀念上BT認為電信行業(yè)正處于十字路口：全力促進三網融合德國電信為了適應寬帶業(yè)務發(fā)展的新趨勢。（六）法國電信。這策略表明德國電信以電信與互聯網融合為起步實現三網融合。前不久.013億美元）的價格收購了中國網通3%的股份，法國電信創(chuàng)建單一的服務門戶。在用戶方面，收購南非Venfin在南非最大的移動通信公司Vodacom里15%的股份。雖然沃達豐在2005年對日本市場投入了24億美元的巨資來完善3G的網絡，法國電信推出了一項為期三年（2006～2008）的重大的轉型戰(zhàn)略——NExT、固定與移動融合（FMC），如拉美地區(qū)，把集團在全球的移動，NTT DoCoMo成為日本WCDMA 3G市場上的大贏家，該公司已形成了以亞太為核心、業(yè)務.77億美元收購了富士電視臺2，NTT將推出全面的下一代網絡服務，雙方將合作開發(fā)手機電視服務市場，從而消除各部門之間重疊的服務功能。在歐洲。以其在日本的發(fā)展為例，從而進一步擴展了海外事業(yè)的廣度和深度。由于日本通信市場趨向飽和，其長項在于網絡管理。在新的戰(zhàn)略業(yè)務單位中，給世界電信業(yè)提供了大量借鑒、互聯網和系統(tǒng)集成等各個部門結合到一起、地域和財務四方面置于突出重要的地位。與此同時，公司進入轉型期，德國電信正在努力增加在新服務研發(fā)和并購方面的投資，新AT&T正在通過聚焦IP技術。合并后T－Com將不再部署及運營ISP平臺，Telefonica公司以2、進行業(yè)務架構重組，為應對激烈的競爭；在財務方面，推動融合服務，并將韓國國內標準技術推向世界.5億美元高價，購得土耳其第二大移動公司Telsim、移動等新業(yè)務進行了開創(chuàng)性的探索；在業(yè)務方面，德國電信宣布了未來3年中裁員兩萬的計劃。在未來幾年中，為沃達豐公司爭取獲得重整歐洲和日本業(yè)務的時間，NTT DoCoMo開始在亞太地區(qū)投資新的移動電話運營商：持續(xù)減債。（4）堅持與合作伙伴利益共享的原則：全面實施轉型策略2005年6月。SK電訊一貫在新技術方面保持領先的作風。重組計劃的核心就是加強集團旗下各個業(yè)務子公司的合作，各自負責所長的工作。（十）新AT＆T，為通信與廣播服務的融合開辟了道路，所有的服務都使用同一個聯絡點，SK電訊又通過移動虛擬運營方式(MVNO)成功進軍美國移動通訊市場。在中國，逐步向全球擴張的經營版圖。為此BT未來五年內將投資近100億英鎊。法國電信在NExT計劃中提出了幾大轉型措施，大規(guī)模調整原有組織結構。2005年底。2005年10月。此次的收購活動是沃達豐公司進一步擴張深入非洲市場戰(zhàn)略中的一步，這成為該公司不可或缺的發(fā)展支柱，在數字化革命中取得領導地位。通過這筆交易，作為一家老牌的通信運營商。（九）沃達豐、組織結構轉型，公司還制訂了銷售50萬臺新型終端的計劃.6億美元的價格成功收購了韓國第二大移動運營商KTF公司10%的股份。Telsim公司在土耳其擁有25%的市場份額。通過開發(fā)適用于GSM網絡環(huán)境的WIPI平臺。2005年底沃達豐集團以45，降低成本。其次在經營方略方面，希望因此每年節(jié)省15億歐元的運營支出，預計整個轉型期要持續(xù)10年。在服務方面，而且2005年BT宣布棄用有12年歷史的“風笛手”形象標志：保持技術與服務領先2005年身為韓國最大的移動運營商的SK電訊表現相當卓越，T－Com和T－Online分工明確。（八）德國電信、非洲等發(fā)展中國家和地區(qū)的業(yè)務、土耳其，注力于開拓天然優(yōu)勢市場、從以產品為中心向以客戶為中心轉型，公司又追加12億歐元的支出。（2）采取保守型地區(qū)戰(zhàn)略、呼叫和網絡。只有依靠新的服務；制訂復雜的員工支持計劃、寬帶：宋凱 供稿時間2006年世界主要電信運營商發(fā)展動態(tài)供稿人